一、需求萌生。

在这个阶段，客户可能会参加行业会议或听说一个案例，从而意识到自己的问题或新的机会。此时，客户可能会通过搜索引擎找到我们的官网，或者关注我们在抖音上投放的一则广告。

现阶段，客户需求不明确。尽管有人告诉他，购买SaaS产品可以解决他们的问题，但客户反复思考后，是否仍然认为有必要购买SaaS？甚至，随着环境的变化，客户的问题还需要解决吗？还有很多不确定因素。

二、深入认知。

在这个阶段，客户已经明确了购买SaaS的意愿，并准备了相应的预算。如果是小企业(或大企业的子公司)，将开始与各种SaaS制造商深入接触，了解他们的解决方案，评估优劣。若为大型企业客户，则可正式立项，并建立选型团队。这时，顾客购买的确定性已经比较强了。但究竟选择哪种SaaS产品呢？仍不确定。

在这个阶段，客户项目的推广往往不是一条笔直的道路，而是一条蜿蜒的道路。例如，客户收到我们的计划和报价后，不再回应，这可能是客户内部的变化。但事情可能并没有真正结束。只要我们继续与客户互动，比如通过朋友圈分享成功案例，帮助客户加深对我们的认知，一旦项目重启，我们就可以立即联系客户。对此，我们还可以使用先进的SCRM工具。例如，丰车SCRM，可以帮助我们跟踪客户查看报价的动态。这样，一旦我们发现客户重新打开报价文件，我们可以在第一时间联系客户。

三、选择产品。

在这个阶段，客户通常会选择少数SaaS制造商进行技术和业务谈判，最终与其中一家签订合同。尽管与我们打交道的是客户的某个负责人，或某个团队，但是进行购买决策的，往往是极少数决策者。而且他们所关注的，也往往是极少数几个重点。假如我们还没搞清楚胜负手，那么成功的希望就会大大降低。与传统软件时代不同，SaaS产品的质量会在很大程度上影响客户的选择。

一方面，中国SaaS产品满足个性化需求的能力相对较弱，客户和SaaS公司都会小心避免产品与企业的错配；另一方面，SaaS的应用范围远大于传统软件。例如，更多的一线人员需要使用SaaS软件，这对SaaS的可用性和操作效率提出了更高的要求。

四、在线使用。

现阶段，成功的客户经理开始介入，帮助客户在线系统。一个SaaS高管群的创业者，投入了大量精力来优化产品体验。但是客户仍然很难独立使用产品。这主要有三个原因:

与C端产品主要针对单一场景不同，B端产品需要针对多个流程。这些过程配置复杂，需要一定的产品知识。

一些C端产品，如苹果IOS，配置复杂，但可以在网上搜索到大量用户生成的内容，帮助苹果减轻售后负担。但大多数SaaS产品并没有这样的待遇。

B端产品上线可能涉及多个部门，但积极推动系统上线的，往往只有少数部门。这些部门往往缺乏相应的方法论和推广经验，一旦遇到内部阻力，系统就会受到影响。

所以，对于客户来说，系统上线实际上是惊险的一跃，我们必须共同度过难关。

五、用户生存我们常说：扶上马，走一程。对SaaS而言，扶上马就是上线实施，走一程就是持续交付。

SaaS的本质是数字化，肯定会涉及到员工行为、企业流程甚至文化的转变。因此，成功上线后，客户在实施SaaS的过程中可能会面临许多阻力，这需要我们通过持续的交付来帮助克服。

一般来说，客户可能遇到的阻力包括:1)其他部门或用户不配合；2)发现新的业务场景不符合；3)操作或配置不清楚；4)系统不稳定。

我们需要对症下药，通过客户案例、方法论、培训体系和计费系统，赋予客户权力，帮助他们走上正轨。

六、产生粘性。

即使系统的使用入正轨，我们仍然面临客户流失的风险。比较典型的事件是2015年推出2.0版，直接指中国协同办公SaaS。其实深层次的原因是中小企业协同办公SaaS缺乏粘性。一旦对手打价格战，客户很容易流失。对顾客而言，是否切换新产品，实际上是一个判断问题：

新产品价值>现有产品价值+替代成本。

越到后期，市场上的SaaS产品越趋于相似。但我们可以通过服务来提高客户的NPS(净推荐值)，从而提高产品价值。另一方面，除了产品价值，如果我们能够进一步提高替代成本，我们还将降低客户流失的风险。

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